La communication interne en 2025 – interview de Fabienne Ravassard

Retranscription textuel de la vidéo :

Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouveau format qu’on teste pour Intranet Inside, pour le site internet, pour tous les gens qui nous regardent. Et aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Fabienne Ravassard. Fabienne, bonjour. Bonjour. Comment allez-vous déjà ?

Je vais très bien. Merci, Martin, pour l’invitation.

Je suis ravi de vous voir. On se connaît depuis un petit moment parce qu’on a eu l’opportunité de collaborer ensemble sur différents projets. Est-ce que vous pouvez déjà vous présenter pour les gens qui ne vous connaissent pas encore ?

Alors, je suis donc Fabienne Ravassard. Je fais du conseil en communication interne et en dynamique collective. Mon sujet, c’est l’implication des collaborateurs.

Qui est aussi, mine de rien, notre sujet à nous chez Intranet Inside, parce qu’à chaque fois qu’on monte des projets, on a besoin que les collaborateurs soient entièrement impliqués.

Aujourd’hui, on a voulu faire un peu cet échange pour se projeter dans ce que doit être la communication interne de demain. On l’a vu, il y a eu pas mal de mutations ces derniers temps. Il y a eu évidemment le Covid, tout le monde en parle, et ça a eu beaucoup d’impact sur la communication interne. Il y a aussi le télétravail, tout ça. C’est quoi, vous, votre vision de la communication interne actuelle et de l’évolution que vous avez pu voir au long de votre carrière déjà ?

Effectivement, la communication interne est mon sujet depuis presque 35 ans.

Et les mutations vous les avez vues de long en large et en travers ?

Je les ai vues sous toutes leurs coutures, on va dire, avec le moment de la digitalisation, les crises qu’a traversées la France, forcément le métier, les entreprises le traversent aussi. Et ce qui me frappe, moi, depuis 35 ans, c’est que malgré ces longues années, ça reste un métier qui est en dépendance. et qui finalement est encore assez peu professionnalisé.

Alors quand vous dites en dépendance, est-ce que vous pouvez préciser un peu ce terme-là ?

Oui, c’est-à-dire que la communication interne dans une entreprise, on va dire que ce n’est pas une fonction régalienne. Donc elle va être un coup rattachée à un DRH qui va considérer que c’est un sujet important, le DRH va partir et patatrac, elle va se retrouver rattachée à un N-4 quelque part. Voilà, il n’y a pas de corps. Il n’y a pas de structure forte qui fasse qu’on puisse dire aujourd’hui que la communication interne, contrairement aux RH, contrairement à la com externe ou bien sûr à des métiers comme la gestion budgétaire ou autre, soit vraiment officiellement reconnue et positionnée de manière constante dans l’entreprise.

Je comprends. Alors souvent, on le voit, nous on l’a vu d’ailleurs déjà sur nos différents projets, parfois on a des interlocuteurs RH, parfois on a des interlocuteurs communication, mais même quand c’est des interlocuteurs communication, finalement, la com interne, c’est une sous-partie, sous-sous-partie de leur prérogative, non ?

Oui, en fait, la communication interne, comme son nom l’indique, est destinée au public interne. Donc, ce qui unit la direction de la com externe avec la communication interne, c’est les outils, les supports et les techniques, mais pas les cibles.

Et pourquoi c’est aussi peu pris en considération dans les entreprises ?

Ça fait des années que je cherche, donc c’est une question compliquée. En tout cas… Non, la question n’est pas compliquée. La réponse est multiple. Il y a plusieurs réponses. Je peux développer un petit peu ? Je pense que la structuration de la communication interne, j’aime dire que c’est un impensé dans les organisations, en fait, depuis toujours. Et pour ça, il y a des raisons. La première, c’est que les collaborateurs n’achètent pas la communication interne. Ils n’achètent pas, je ne sais pas, un abonnement, un journal, comme on le fait dans un kiosque. Et ils n’ont pas d’obligation de résultat par rapport au nombre. Ils ne sont pas objectivés sur le nombre d’articles qu’ils ont lus sur l’intranet. Donc, quand bien même la com interne ne les intéresse pas beaucoup, ils ne vont pas faire grève pour ça.  C’est la première raison. La deuxième raison, c’est que les dirigeants et les directions, ils sont dans des contraintes légales, réglementaires gigantesques et ils ont les yeux rivés sur le compte de résultat. La communication interne n’est pas une fonction réglementaire. Il n’y a rien de réglementaire dans la com interne. Donc, il n’y a pas d’obligation de la part des dirigeants de la structurer. Je dirais qu’elle fait même partie de la zone floue pour les dirigeants, de cette espèce de vie interne de l’entreprise, où on sait qu’il y a un peu des pertes, qu’il n’y a pas vraiment de ROI. Et toucher à ça, c’est un trop gros effort pour finalement, pas de gain vraiment visible pour les dirigeants. C’est la deuxième raison. Et puis, il y a une troisième raison. Là, je sais que je heurte parfois un petit peu certains communicants internes, mais je crois pour bien les connaître, et depuis longtemps que c’est pourtant vrai, c’est aussi un peu à cause de la manière dont les communicants internes se représentent leur métier et le pratiquent.

C’est leur propre vision de leur métier ?

C’est aussi leur propre schéma mental qui consiste à dire qu’il ne faut pas que la com parle de la com, il ne faut pas se mettre en avant, il faut être au service, notre client c’est le DG. Et ce faisant, je pense que la com interne fait un peu son propre malheur. Donc il n’y a rien qui fasse que dans le système, il n’y a aucune raison que ça bouge finalement.

Oui, je comprends. Alors ça m’amène différentes questions et je suis ravi qu’on parle de ça. Est-ce que finalement la communication interne officielle n’est pas aussi un peu tuée par la communication interne informelle, avec les échanges dans les couloirs, les éléments qu’on peut récupérer de son manager sur des réunions qu’il a suivies sans que ce soit très structuré, ni maîtrisé, ni avec des éléments de langage ?

Oui, alors “tué”, en tout cas, c’est plutôt que la communication interne officielle. doit tenir compte de ça, parce que ce que vous décrivez là, Martin, comme étant les échanges informels dans les couloirs, la rumeur de la machine à café, etc., qui est ou pas de la commune interne, ça existe, et heureusement, parce que ça s’appelle les relations humaines. Donc ça, ça existe. Pour moi, le rôle de la communication interne, et ce qu’elle a un petit peu parfois du mal à faire, je le conçois, parce qu’ils ne sont peut-être pas si nombreux que ça sur ces postes, c’est d’en tenir compte et de construire sa stratégie de communication interne en partant de ça, en partant de cette réalité, et en particulier, vous parliez de la communication des managers vers leurs équipes, en partant de cette relation managériale-là. Et ça, c’est vrai que c’est difficile, en fait. Il faut composer avec tout ça.

Vous aviez évoqué rapidement tout à l’heure le fait que le client de la com interne, que ce soit le directeur ou la direction générale, c’est une erreur ?

Oui, c’est une erreur.

Qui est le client de la com interne ?

Les clients de la com interne, ce sont les collaborateurs. Et moi, je vais un cran plus loin. Ce sont des communautés de travail. Parce que, dit très vite, c’est l’interne. Mais l’interne, en fait, c’est tellement de réalités différentes. Entre la personne qui travaille avec une truelle sur un chantier et qui ne va que quelques fois au magasin chercher du matériel pour travailler, et la personne qui travaille dans un siège social à Nanterre, à la Défense, avec constamment son ordinateur, voire ses ordinateurs, on voit bien que la relation au travail n’est pas la même. Et donc, pour moi, tant que la communication interne se dira mon client, c’est le DG ou le directeur projet X ou Y, et donc, je dirais, pour le servir, je reste dans une logique d’émetteur, on ne va pas y arriver. Donc, pour moi, les clients de la communication interne, ce sont les différentes communautés de travail. Et pour moi, le premier métier de la com interne, c’est vraiment de connaître ces communautés de travail-là et de connaître leurs projets, de savoir ce qui change pour eux et de savoir quelle est leur relation à l’entreprise. Et à quel moment ça communique à l’intérieur d’une usine ? À quels endroits ? C’est ça qui compte, c’est là qu’on arrive à faire de la com interne utile pour eux.

Je suis d’accord avec vous. Et parfois, nous, on se rend compte, quand on met en place des projets d’intranet, ce qui nous choque un peu toujours, ou en tout cas, ce qui nous fait dire que le projet ne va pas forcément dans le bon sens, c’est quand la technique prend le pas sur la communication, on parlait tout à l’heure des gens qui sont avec une truelle. Nous, on a parfois des gens qui sont sur des lignes de production ou qui sont même des agents dans des villes et qui sont donc en mobilité toute la journée à l’extérieur. Et c’est vrai que parfois, on nous dit que ces gens-là, ils ne sont pas dans notre Active Directory, ils n’ont pas d’email pro, donc tant pis, le projet, ils ne pourront pas y accéder. Et parfois, ils se coupent de 50% de la population, alors qu’en fait, ça doit être complètement l’inverse. Et nous, parfois, avant même que les projets démarrent, on sait qu’ils prennent un mauvais chemin. Et ça, c’est hyper dangereux pour une entreprise. On avait parlé aussi, on a suivi votre webinar qui a eu lieu la semaine dernière, où vous parliez du C.I.SCORE©, on en reparlera tout à l’heure. Vous parliez à un moment d’infobésité des collaborateurs. Moi, mon sentiment, c’est qu’aujourd’hui, on en a rapidement parlé avant l’émission pour la préparer, c’est qu’on a en effet une infobésité à l’extérieur. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, on peut s’informer sur n’importe quel sujet, avec n’importe quelle profondeur. Je ne vais pas parler de vérité parce que ça dépend d’où on s’informe, etc. Mais en tout cas, quand on s’informe, on a le sentiment d’avoir accès à l’information juste. Aujourd’hui, l’entreprise, finalement, est-ce que ce n’est pas la dernière boîte noire qui reste pour les gens quand ils collaborent dans une entreprise en disant on ne me dit pas tout, je ne sais pas, on ne me dit que la moitié et finalement on me ment pour des choses qui arrangent la direction ou est-ce qu’il n’y a pas un truc comme ça à recasser dans l’entreprise ?

Oui c’est vrai que le sujet de la transparence et de savoir ce qu’on peut dire et quand on peut le dire et comment on peut le dire est un sujet majeur pour la communication interne. Le fait est qu’il y a par contre réglementairement des obligations pour la communication interne. Elle ne peut pas, sous peine de délit d’entrave, communiquer trop tôt sur un projet de fusion ou de rachat ou de cession d’une entreprise. Elle ne peut pas, pour des raisons… Non, pardon, ça c’est de délit d’initié, puisqu’il s’agit de l’externe, et le délit d’entrave, c’est vis-à-vis des organisations syndicales. Et la relation, enfin, la dynamique de dialogue social est essentielle pour un dirigeant et pour une entreprise. Et donc là, c’est de même façon, pendant le temps d’une négociation avec des syndicats, il n’est pas possible pour la communication interne d’en parler. Donc il y a de toute façon ces contraintes-là. Et puis il y a quelque chose qui est de l’ordre de l’émotionnel pour les collaborateurs. Quand ils savent qu’il va se passer des choses, ils savent qu’il va y avoir une réorganisation, même si on ne leur a pas encore dit, quoi que l’entreprise leur dise, elle ne leur en dit pas assez. C’est normal, c’est humain. Et ça encore, heureusement, on est dans des entreprises qui fonctionnent, c’est d’abord un nœud de relation humaine, une entreprise.

Et finalement, quand on en arrive là, c’est qu’on a quand même réussi à établir un lien filial avec ses collaborateurs, parce que le pire, c’est que les gens s’en fichent dans l’entreprise ?

Absolument, les gens se fichent rarement de savoir avec qui ils vont travailler. À partir du moment où ça les touche directement, ou qu’il s’agisse du montant des salaires ou des augmentations, forcément, ça va les concerner. Je dirais qu’il y a un autre sujet sur l’infobésité. Peut-être que vous aviez une question de relance là-dessus, mais autant l’infobésité dans la société, en tant que citoyen, on la vit, et même, je dirais, on peut, dans une certaine mesure, la choisir. Et choisir, en tout cas, ses flux, etc. Et je pense qu’il y a un biais. Beaucoup de dirigeants ou de directeurs de projets se disent, en fait, dans l’entreprise, c’est pareil. Les gens sont grands, ils sont adultes. On n’a qu’à leur envoyer nos newsletters, nos infos, et puis ils trieront.

Sans grille de lecture.

Voilà. Sauf qu’on oublie quelque chose, c’est qu’une entreprise, c’est une organisation structurée avec des objectifs, avec des règles. Donc les gens qui viennent travailler, ils ne viennent pas pour s’informer et pour faire le tri, ils viennent pour faire leur job. Et donc ça, c’est une question de respect de la part de la communication interne aussi. Pour moi, c’est important le respect du travail, c’est de permettre quand même d’apporter une cohérence, d’apporter des rendez-vous, des flux structurés, des choses qui permettent aux personnes de décrypter de quoi on parle là, c’est qui qui me parle ? C’est le DRH ? Et ça, c’est quand même une obligation pour que l’entreprise reste un lieu de confiance et pas de défiance.

Oui, c’est très important que l’entreprise reste un lieu de confiance. Nous, on le voit aussi régulièrement dans tous les projets qu’on mène. Notamment, j’avais une question là-dessus, j’avais envie de voir avec vous, quel était selon vous le bon ratio, même si il n’y a pas de bonne règle, évidemment, on le sait, mais entre tout ce qui peut être communication orale, tout ce qui peut être communication écrite, évidemment, dans l’écrit, j’inclus les magazines de com internes, l’intranet, le digital, j’inclus un peu tout ça, mais est-ce que finalement on peut faire que l’un, que l’autre, ou est-ce que fatalement on est obligé de jauger un peu entre les deux ?

Oui, évidemment, la réponse est dans votre question. En fait, on se rend difficilement compte qu’on est beaucoup plus aujourd’hui dans une culture de l’écrit avec le digital qu’il y a 20 ans.

Est-ce que le Covid et le télétravail ont renforcé ça ?

En tout cas, le Covid et le télétravail ont, on va dire, ont banalisé le fait d’avoir des flux de communication type WhatsApp au sein des équipes et les gens se parlent et communiquent au travers de petites communautés qui sont rarement sur le réseau social d’entreprise d’ailleurs et qui ont plutôt trouvé les Slack les WhatsApp, etc. Et ça aussi, tant mieux, ça veut dire que c’est un organisme vivant qui s’adapte et qui trouve ses moyens pour communiquer.

Il faut prendre en compte ces choses-là ?

Il faut le prendre en compte et je pense qu’on a peut-être tendance à, notamment avec les, je reviens sur les communautés de travail qui n’ont pas d’ordinateur, qu’on appelle les non-connectés.

Les deskless.

Oui, ou les deskless, alors ça fait un peu sans domicile fixe, j’aime pas trop non plus ce terme-là, je cherche. En tout cas, ne pas les appeler les déconnectés, parce que ce n’est pas le déconnecté qui croit, finalement. Eux, ils sont connectés avec le vrai travail. Et parfois, quand on n’est qu’au siège et qu’on croit que tous ses collègues travaillent comme ça on est déconnecté du vrai travail de l’entreprise. Mais en tout cas, ça veut dire qu’il faut faire des efforts supplémentaires, qui sont les efforts effectivement de créer des lieux de rencontre, de créer des lieux de dialogue sur les projets importants d’entreprise et de travail, d’aider les managers aussi à être ce relais-là, d’être ces gens qui savent animer aussi des moments de parole et d’échange. Et ça, quand on envoie un manager, un super bon technicien à qui on dit tiens, tu vas pouvoir manager une équipe on ne lui apprend pas ça. Or, il a mis des années à apprendre son métier. Le métier d’animation de son équipe, finalement une formation manager éventuellement, primo manager en début de carrière et puis après débrouille-toi. Et ça je pense que là il y a un gap. Et là il y a un rôle pour moi de la communication interne.

Moi j’ai une conviction personnelle que j’ai pu voir moi-même de ma propre expérience quand j’ai été managé ou quand j’ai été moi-même manager, j’ai la conviction qu’on ne peut pas nommer quelqu’un manager sans lui faire suivre à minima une formation qui lui explique les tenants et les aboutissants de son rôle, de ce qu’on attend de lui, de sa place qui est clé dans l’entreprise. Aujourd’hui tout le monde n’est pas formé, j’imagine non, il y a encore beaucoup de lacunes là-dedans ?

Non, et surtout la partie communication dans les formations manager. Allez, c’est une journée, parfois un petit peu plus. Voilà, et ça ne suffit pas. Mais moi, je vais un petit peu plus loin. J’aime parler d’accompagnement tout au long de la prise de poste, voire même au-delà. Il y a une chose très simple qui prend un peu de temps, c’est de la bande passante pour la communication interne, mais simplement lorsqu’on doit écrire des éléments de langage qu’on va fournir au manager pour cascader, mot terrible, au lieu de le faire depuis le siège et avec les directeurs, et si on prenait un panel de managers pour leur demander quelles sont les questions que posent leurs collaborateurs au sujet de ce projet-là et comment eux le présenteraient. C’est-à-dire construire une communication interne, une communication de projet, avec laquelle ils se sentent à l’aise, qui parte de leurs mots et qui parte aussi des besoins et de la compréhension de leurs collaborateurs. Ça, c’est vraiment pour moi la meilleure façon d’aider les managers plutôt qu’une formation descendante, à être acteur sur le terrain de ce relais-là managérial.

Pourquoi on ne le fait pas du coup ? Est-ce que c’est une espèce de flemmardise entre guillemets, du face-à-face ? On ne fait pas de réunion parce qu’on ne veut pas avoir de questions des collaborateurs, on fait tout par écrit ou tout en visio différé, en se disant comme ça, personne ne va me poser de questions, et je m’éloigne un peu du terrain, c’est quoi le… ?

Il n’y a pas de mauvaise intention, je ne crois pas qu’il y ait de mauvaise intention en général. Dans l’entreprise, ni ailleurs d’ailleurs. Mais par contre, il y a un effort maximal que l’entreprise se sent capable de réaliser. Quand dans une entreprise de 5 000 collaborateurs, il n’y a que deux personnes à la com interne, elle ne peut pas faire ça. Elle ne peut pas le faire. Le dirigeant, lui, est dans une logique où il ne va pas se dire à chaque fois que j’ai un truc important, je vais réunir mes managers pour leur demander quelles sont les questions qui se posent. Il ne peut pas le faire. Donc, il y a vraiment un point où on se dit, allez, je fais l’effort. L’effort minimum que je puisse faire, c’est de fournir les documents pour que le manager puisse relayer. Mais moi, je pense que c’est insuffisant. C’est vraiment insuffisant. Mais voilà, ce n’est pas de la flemme, c’est, on va dire, une mécanique de capacité maximum.

Manque d’idées ?

Un manque de… Ou peut-être aussi un manque de… Comment dire ? Les gens réalisent difficilement qu’ils expliquent quelque chose. Ça leur paraît clair pour eux. Donc ça va être clair en cascade. Sauf qu’on a tous des prismes différents, on a tous des filtres différents, ce qui nous motive, ce qui fait qu’on se sent impliqué.

On a des sens différents du niveau.

On a du sujet, on a des préoccupations différentes. Et puis pour nous, ce qui est plus important, c’est que le chef nous parle. Ce n’est pas forcément ce qu’il nous dit. Donc finalement, le fait de voir le chef, ça va être aussi important que le contenu du message. Et on aura l’impression d’avoir compris juste parce qu’on l’a vu. Ou d’autres, c’est qu’est-ce qu’on a à faire dans ce projet-là ? Là, je parle de mon fameux filtre avec lequel j’interviens beaucoup, qui est donner à penser, donner à comprendre. Ça, c’est la première chose. Donner à aimer, c’est-à-dire créer la relation. Et puis aussi donner à agir, c’est-à-dire montrer aux collaborateurs où est leur action sur le projet. Et ça, c’est un triple effort presque qu’il faut faire sur les gros projets, les projets importants d’entreprise, pas sur tous. Mais quand vraiment on a besoin que les gens soient impliqués, alors il faut faire ce triple effort. Ce que les dirigeants font rarement. et ce que les com internes, à mon sens, font insuffisamment. Et elles pourraient avoir ça comme un outil, comme une méthodologie, en fait, pour déployer leur communication de projet.

Est-ce que les entreprises n’ont pas tendance, parfois, à vouloir toujours donner la big picture, ou en tout cas celle qui va orienter la stratégie de l’entreprise, alors qu’il y a des gens qui n’ont pas les mêmes niveaux de préoccupation, qui n’ont pas le même niveau, parfois, de compréhension, ou qui n’ont pas envie de s’impliquer dans ces trucs-là ? Et est-ce que, parfois, il ne faudrait pas aller en disant “En effet, toi, tu dois faire ça pour amener à là”, plutôt que de repartir dans l’autre sens ? C’est ça. En fait, c’est ce que j’appelle la pyramide inversée. C’est-à-dire qu’il faut partir non pas cascader, mais partir de “Tiens, toi, ton travail aujourd’hui dans cette usine-là, il va changer, elle va se réorganiser de telle façon. Voilà pourquoi. Parce qu’au niveau de la direction, il y a des changements qui vont se produire. Ces changements vont se produire pourquoi ? Parce qu’au niveau de l’entreprise, il y a une stratégie qui va un petit peu varier”. Et là, la personne voit plus facilement le lien qu’il peut y avoir entre la stratégie, les quatre axes stratégiques de l’entreprise, je dis ça parce qu’il y a toujours quatre axes, et son travail réel. Et quand j’entends aussi des professionnels de communication interne qui me questionnent sur comment faire pour… Le dirigeant est parti dans l’usine, il s’est promené, et horreur, il rentre au siège en disant c’est horrible, aucun des collaborateurs que j’ai rencontrés ne connaît les quatre axes du projet d’entreprise Mais en fait est-ce qu’on se pose la question de comment on les touche ? C’est une chose, mais pour leur raconter quelle histoire ? Pour leur dire quoi ? Et là, c’est là où il faut avoir de quoi dire aux dirigeants. Ce ne sont peut-être pas les quatre axes qu’ils ont besoin de comprendre. Ce n’est peut-être pas ça qu’ils soient capables de répéter comme des perroquets. Mais par contre, de dire autre chose sur le sens qu’ils mettent dans leur travail et qui a un sens qui est peut-être relationnel, émotionnel, qui est peut-être de compréhension, de sens. J’ai envie de bâtir une cathédrale, moi aussi. Ou bien simplement, moi, je fais des trucs. Parce qu’il y a certains boulots qu’on aime faire, et puis on rentre chez soi et on pense à autre chose. Et l’entreprise, ce n’est pas un sacerdoce. De moins en moins, je dirais.

Oui, c’est vrai. C’est vrai, avec tous les changements qu’on a vécu ces dernières années. C’est quoi le rôle pour vous des outils digitaux dans cette fameuse pyramide inversée ? Parce que j’entends qu’on ne puisse pas avoir le temps d’aller chercher toute l’info. qu’on ne puisse pas, etc. Est-ce que finalement, le digital ne peut pas aider à ces trucs-là ? Entre les outils, l’IA, ce genre de choses ?

Bien sûr. En fait, il faut construire un assemblage d’outils dans lesquels, bien sûr, le digital a sa place, y compris pour des personnes qui sont très peu connectées. Parce que même si elles sont très peu connectées, aujourd’hui, la plupart des processus RH, par exemple, sont dématérialisés. Donc de toute façon, elles vont aller chercher leur bulletin de paye, elles vont aller poser leur congé, elles vont aller commander leur CESU ou inscrire les enfants. Donc de toute façon, il y a un rapport au digital. Donc toute la question, c’est comment est-ce que la communication interne arrive, déjà sait quels sont les moments et quels sont les temps consacrés à ce moment-là où ces personnes-là se trouvent devant leur ordinateur, et sous quelle forme est-ce qu’elles proposent à ce moment-là un contenu ? Une vidéo de 12 minutes ? Je suis désolée, mais il y a très peu de chances qu’elle soit regardée. Par personne, d’ailleurs.

Vous êtes en train de dire que la vidéo qu’on est en train de faire elle sert à rien c’est ça ?

Elle va servir aux spécialistes qui auront envie de passer du temps à écouter tout ça. Mais en fait, ce n’est pas adapté. Et je reviens même là d’une mission où les gens me disent, en fait, c’est bizarre, mais tout le flux de travail arrive par mail. Et donc, la communication interne qui leur… Comment dire ? qui va jusqu’à eux, c’est celle qui arrive par mail. C’est dingue. Donc le mail a aussi son rôle de push. Et l’intranet, comment est-ce qu’on joue entre le push et le pull ? C’est très important. Il faut aussi beaucoup communiquer sur la documentation qui se trouve sur l’intranet. Donc faire du push pour dire qu’il y a des nouveautés sur la documentation RH ou autre. Et tout ça, c’est une imbrication avec, bien sûr, la nécessité pour moi d’avoir vraiment des outils managériaux digitaux. Parce qu’en revanche, eux, les managers, même de terrain, sont quand même beaucoup plus avec le digital dans leur travail. Et donc, l’accompagnement des managers, là, le digital a pour moi un rôle clé.

Je suis d’accord. Nous, souvent, quand on démarre des projets ou quand on nous contacte pour refaire des intranets, souvent on nous dit, l’intranet d’avant, il ne marche plus du tout. Du coup, tout passe par mail. Et je rejoins un peu ce que vous disiez tout à l’heure. Ce qui fait qu’on en arrive à une chose incroyable, c’est que tous les messages de l’entreprise ont la même valeur. Tout passe par le même canal. C’est-à-dire qu’il n’y a plus de notion de personnalisation, de message que je vais donner en off à l’oral ou qui va être lié à ma communauté de travail. C’est vraiment tout arrive brut un peu dans l’entreprise. Et nous, on essaie toujours de remettre le digital au bon endroit pour qu’il y ait le bon message qui soit non pas donné au bon moment parce qu’il n’y a jamais tellement de bons moments, mais qu’il soit plutôt accessible au moment où le collaborateur est lui apte à l’écouter. Le mail, c’est très bien parce que je peux le voir moi dans trois heures si je suis en réunion et mon collègue peut le voir tout de suite s’il est là. Par contre, il y a des informations, il faut les pusher quand on a vraiment besoin qu’elles soient visibles, ça c’est fondamental. Il y a quelques informations qui doivent être absolument lues par tout le monde, mais il faut être certain que tout ne doit pas être au même niveau de valeur. Donc même nous, quand on travaille sur des projets d’intranet, toutes les notions de push informatif, on dit toujours aux gens”Dosez bien. Posez-vous deux ou trois fois la question avant d’envoyer ce push en disant, est-ce que vraiment cette information mérite d’être poussée aux gens ?” C’est-à-dire d’aller en intrusion dans leur moment de travail parce que ça va leur pousser un email versus l’intranet où ils y vont quand ils ont cinq minutes, quand ils ont besoin de poser un congé, ils y passent, donc ils vont voir un peu ce qui s’y passe. C’est toujours un peu cette jauge qu’on essaie de trouver. Et ça me fait penser à un client que j’avais vu à un moment, qui m’avait dit, moi quand j’arrive le matin, j’ai déjà trois emails dans ma boîte mail. Un qui me dit que la DSI, qui me dit qu’il y a une intervention. Un autre de la DSI qui me dit que l’intervention est terminée. Et un autre de je ne sais plus quel service, qui me donne la météo des RH. Elle me dit, en fait j’arrive, globalement il y a déjà deux emails sur trois qui sont périmés parce que l’information est terminée. Et j’arrive, j’ai déjà trois emails, c’est presque plus agaçant qu’autre chose. Et si je reçois un email hyper important au milieu de ces trois là, il est complètement perdu. Est-ce que là-dessus, il y a un travail à faire aussi sur le bon canal, le bon média ? Et le sens de ma question, ça va être aussi de gérer la tonalité de la communication. Est-ce que chaque canal doit avoir le même ton ? Évidemment non. Quel est votre avis là-dessus ?

Plusieurs choses dans votre question. Sur le push et le pull, il y a aussi quelque chose qui pour moi revient à du push, qui est vraiment ce que je conseille au maximum. Je sais que ce sont de gros projets pour les entreprises. C’est que l’intranet ne soit pas accessible depuis le navigateur web, mais qu’il soit accessible au moment du login mot de passe. Et là, tout change. C’est-à-dire que vous pouvez avoir une petite alerte sur un message important, les gens le liront, parce que de toute façon, quand ils se connectent, même avant d’ouvrir leur messagerie, ils ont l’intranet. Ça devrait être la norme. Je sais que ça ne l’est pas. Et déjà pour moi quand j’arrive dans une entreprise, il y a déjà ces deux cas de figure. Soit c’est l’intranet qui s’ouvre et je sais ce qu’on va pouvoir faire justement pour les tonalités, pour savoir comment on met en avant telle ou telle info, ou bien c’est par le navigateur. Ça déjà, pour moi, c’est un point clé essentiel pour définir le rôle du push et pull. Sur les mails, ça rassure les émetteurs d’avoir envoyé le mail. Ils ne peuvent pas dire qu’ils ne l’auront pas fait. Il est temps de sortir de ça. Et pour autant, il faut savoir que tous les collaborateurs qui en ont marre ont des règles Outlook qui font que par émetteur ou par sujet, ça part directement dans la corbeille. Personne ne mesure le temps passé. Ces trucs-là. Personne ne mesure le temps passé. Et après, on va dire à la com interne, on ne te met pas un collaborateur de plus parce que tu comprends, c’est une question de budget. C’est quand même un petit peu énervant parfois.

On va parler des KPI juste après, mais c’est vrai qu’on ne mesure pas le ratio de temps passé et efficacité alors que quand on est tourné à l’externe, c’est le premier truc qu’on va calculer. C’est quoi les KPI de la com interne pour vous ?

Alors, ce qu’il faudrait qu’on n’a pas du tout, j’ai jamais vu pour l’instant une entreprise qui a réussi à mettre ça en place, c’est non pas seulement des statistiques de consultation pour avoir un nombre, mais ce qui serait intéressant, ça serait de savoir qui. Alors non pas qui au sens des personnes, mais quel métier, parce qu’on ne sait pas qui on touche. Donc on dit oui, alors sauf si on a 5 000 collaborateurs et qu’on a 5 000 clics, on peut se dire que grosso modo, on est à quasiment 100%. Bon. Très bien. Les newsletters envoyées à droite à gauche, la plupart du temps, la com interne, on lui impose d’avoir des métriques pour mesurer le taux d’ouverture, mais toutes les directions de projet qui ont aussi développé leurs propres newsletters, personne ne les embête là-dessus. Il y a quand même un truc qui ne va pas. Donc ça déjà, pour moi, le quanti, il en faut, mais point trop et à condition de savoir le qualifier derrière. Sinon, on perd énormément de temps à faire des rapports statistiques qui ne sont en fait regardés par personne. Mais pour moi le KPI principal en communication interne, c’est un effort supplémentaire à faire, c’est du quali. C’est-à-dire qu’il faut avoir des groupes miroirs de collaborateurs ou de managers avec lesquels on va faire du post-test de communication.

C’est quoi pour vous ? C’est un groupe de gens un peu identiques qu’on va suivre à l’année pour voir comment ils ont pris les messages, comment ils les ont compris, etc.

Qu’on réunit. Parce que dire “Ok, ils sont tant à avoir lu l’article ou avoir vu la vidéo du président”, très bien. Qu’est-ce qu’ils ont compris ? Et derrière, on fait des baromètres en disant, connaissez-vous la stratégie ? Et on est tout fier, on dit 90% des collaborateurs disent qu’ils l’ont connue. Mais c’est quoi la stratégie ? Qu’est-ce que j’ai compris ? Qu’est-ce que je suis capable de raconter à l’apéro le samedi soir, à mes meilleurs amis sur la stratégie de ma boîte, dont je suis fière ? On ne sait pas, en fait. Donc l’effort pour moi, là, il y a beaucoup de choses à construire. Je ne m’en suis pas encore complètement occupée parce que très souvent, les métriques, c’est le sujet qui vient un peu à la fin pour les com internes. Donc, il y a plein de sujets à traiter avant. Mais je voudrais arriver à proposer des outils ou des méthodes qui permettent un petit peu d’objectiver ça.

Alors justement, vous avez monté, vous, un outil qui s’appelle le C.I.SCORE©. Est-ce que vous pouvez nous en parler ? CI pour communication interne. Et le C.I.SCORE©, c’est quoi ? Une manière de mesurer son efficacité, son implication ?

En fait, c’est une démarche. c’est pas un outil d’auto-évaluation pour dire tiens on est à 1, à 2, à 3 ou à 4, ça n’a pas grand intérêt par contre moi mon sujet c’est l’accompagnement des équipes généralement quand une équipe de com interne fait appel à moi c’est qu’ils ressentent un besoin de gain en performance soit que l’entreprise a complètement changé de stratégie soit que le DG, la direction générale ait changée et leur dit ça va pas soit quelqu’un de nouveau qui arrive sur le poste et qui veut faire changer des choses donc on est dans un objectif de progression et et mon expérience m’a montré qu’en fait, l’exercice de la commune interne est le plus souvent assez intuitif. Non processé, on revient à ce qu’on disait au début, non réglementé, tout se fait un petit peu à la petite semaine, je dirais. Et ça représente un certain confort pour les communicants internes de ne pas trop processer non plus leur travail, comme on le disait. Et donc, le C.I.SCORE©, en fait, me permet, j’ai défini sept fondamentaux, qui sont les sept axes d’exercice du métier, pour lesquels…

Vous pouvez nous les donner ?

Oui, bien sûr, donc il y a la connaissance des publics internes, il y a la définition des objectifs stratégiques, pourquoi on communique tel ou tel sujet, en fait, et qu’est-ce qui fait qu’on va dire non ou oui à une direction à un moment, parce que, voilà. Mais voilà, c’est un fichier, tout simplement, sur lequel ils répondent à un certain nombre d’affirmations. Et moi, j’ai une table de correspondance lorsque j’analyse leurs réponses, qui me permet pour chacun de définir sur un radar, avec ses sept axes, de définir le niveau auquel chacune des personnes finalement s’estime entre “non formalisé”, voilà, on fait comme ça juste parce qu’on pense que c’est comme ça qu’il faut faire, jusqu’au niveau le plus, on va dire, le plus mature, en tout cas le plus développé de performance, qui est “on a les outils, on a les méthodes, on a écrit tout ça, on l’a formalisé, et on le fait avec le reste de l’entreprise”. On fait avec.

Il y a une spider chart par collaborateur et ensuite un truc global ?

Voilà, exactement. Et moi, ce qui m’intéresse, ce n’est pas de savoir si finalement, s’ils sont quatre collaborateurs, quand on additionne les quatre points, on arrive à trois ou à deux, on s’en fout. Ce qui est intéressant, c’est quelles sont les représentations sur le métier. Et donc, je présente ce global, sans faire de moyenne. Là arrive la deuxième partie du travail, qui est l’évaluation, pardon, le dialogue sur cette évaluation. Et on discute, mais si on les connaît dans le public interne ? Ah bon, tu trouves ? Et là, moi, je peux venir avec des propositions de méthodes pour structurer chacun des sujets, sachant que l’objectif n’est pas de devenir super wonder, superman au top niveau de performance, c’est en fonction des attentes de l’entreprise, en fonction des capacités de l’équipe.

Il n’y a jamais de bonnes règles.

Voilà, et donc ils vont décider ensemble de s’équiper, de s’outiller un peu plus en certaines méthodes, là où ils sont attendus en termes de performance, sur un des sept axes. Et là, c’est là que l’atelier se termine en fait par un plan d’action, ou en tout cas des intentions, parce que souvent il faut que ça soit ensuite validé en haut lieu. Et ensuite, au travers de mes interventions de ma société, je peux également les accompagner sur la montée en compétences, la mise en œuvre, la structuration de leurs dispositifs, la structuration de leurs réseaux de correspondants, etc.

On est d’accord. Il y a plein de clients, quand on commence des projets avec eux, ils me disent comment je peux appeler mon intranet ? ou comment on doit s’organiser pour trouver la bonne info ? À votre avis, comment on doit faire ? Ce n’est pas une réponse de normand, mais souvent je leur dis les clés, c’est vous qui les avez, je peux discuter avec vous, vous dire qu’on peut aller par là, il peut y avoir ça, mais ça dépend quand même beaucoup de l’ADN de l’entreprise, de la manière dont elle fonctionne, il n’y a pas de bonne réponse finalement à ces trucs-là ?

Il y a des orientations que vous pouvez donner. Je pense qu’au travers de tous les clients que vous avez, l’expérience que vous avez sur l’intranet, vous savez quand même globalement ce qui marche ou pas. Mais surtout, les solutions, en fait, j’ai une casquette dynamique collective. J’ai une casquette intelligence collective. Les solutions, elles sont dans la tête des collaborateurs, des managers et des gens avec lesquels on travaille au quotidien. Il ne faut pas avoir peur en tant que com interne. C’est vrai que les com internes ont tendance à être boîte noire. On parlait tout à l’heure de boîte noire. Parce que déjà qu’elles ont l’impression d’être hackées par les métiers, qui font eux-mêmes leurs vidéos, leurs newsletters. Elles disent, si en plus on leur partage nos méthodes, c’est fini. Je crois qu’elles se trompent, c’est le contraire. En demandant, en co-construisant ces solutions-là dont vous parlez, on sera le plus sûr d’être au plus près de l’ADN et surtout, on deviendra utile pour les directions ou pour les collaborateurs et les managers.

Est-ce que vous avez des idées ou des conseils de format parfait pour certaines communications ? Moi, j’ai toujours tendance à essayer de pousser mes clients à faire des vidéos du directeur général, à se forcer à le filmer même au téléphone avec un truc un peu qualitatif, mais qui dure une minute sur l’intranet pour annoncer, par exemple, quand il y a des comptes rendus de COMEX ou des choses un peu importantes, de dire, oui, il y a le directeur qui fait une vidéo d’une minute pour expliquer rapidement ce qui s’est dit et ce qu’on va faire dans le mois suivant. Et puis après, ceux qui ont envie peuvent lire un peu le détail, etc. pour éviter qu’il y ait des remontées de managers qui, parfois, soient un peu distordues par rapport à ce qui a été dit. Ce n’est pas volontairement, évidemment, c’est juste qu’on comprend que vous en parliez tout à l’heure. Est-ce qu’il faut aussi aller plus vers des formats que les gens attendent ? De la vidéo, peut-être des quiz ou des trucs un peu comme ça qui vont dynamiser la com interne ?

Deux réponses différentes. Au format, je ne peux pas répondre si je ne sais pas ce qu’on veut dire et à qui on veut le dire. Donc pour moi, le bon format, c’est celui qui est adapté à la cible et avec le message. Donc là, j’entends en filigrane qu’il s’agit de dire à des managers ce qui s’est passé en COMEX, à la sortie du COMEX. Peut-être que dans ce cas-là, la vidéo très courte du dirigeant, qui revient en fait, s’ils pouvaient les réunir tous en live. Il y a des lives CODIR qui existent. En fin de Codir, tous les managers connectent et en live, j’avais mis ça en place avec une cliente il y a quelques années. Le dirigeant fait part des principales décisions qui ont été prises. Et même, comme tout son CODIR est là, ils peuvent même prendre la parole sur certains sujets. Là, oui. Sur le format particulier de la vidéo, moi, je n’ai jamais été… Pourtant, oui, on sait que tout le monde consomme de la vidéo. Je suis la première à en consommer sur mon téléphone. Je constate que la vidéo a beaucoup de mal à rentrer dans le flux de travail. En fait, ça revient un petit peu à ce que je disais sur il faut que l’intranet soit dans le flux de travail. C’est-à-dire qu’il faut qu’il soit au moment où j’allume mon PC. Hop ! je le mets à cet endroit-là, à l’intranet, pour être sûr que les personnes vont quand même le regarder. La vidéo, que ça soit d’ailleurs des gens du siège, on va dire des cols blancs ou des cols bleus, peu importe, très souvent j’entends “ouais, mais ça me casse un peu mon rythme”, le flux de travail il est écrit, le flux il est mail, et il y a quand même quelque chose de l’ordre de c’est un moment où on se pose, on fait autrement Si on est dérangé, on ne pourra pas revenir précisément à l’endroit où on était dans la vidéo, contrairement à si on lit un article. Et je pense qu’il faut l’utiliser avec beaucoup de parcimonie. On croit que parce que tout le monde regarde des vidéos sur son téléphone, c’est maintenant le meilleur format en com interne. Moi, c’est encore un peu intuitif, donc ce n’est pas très bien, puisque normalement, j’explique qu’il ne faut pas être trop intuitif. Mais j’ai un doute sur l’efficacité de la vidéo. Par contre, oui, je retiens ce que vous disiez. Le quiz, tout ce qui va permettre aux gens d’être acteurs, c’est-à-dire comprendre un sujet en intervenant, en jouant, en cochant des cases, en gagnant une bricole. Voilà, ça, c’est vraiment des choses qui peuvent fonctionner, encore une fois, pour quelle cible, à quel moment, si on ne fait que des quiz tous les jours, plus personne ne fera des quiz.  C’est une question, on s’en rend compte, de totalité et de raisonner plan de com par rapport à quelle cible on a envie d’être sûr qu’ils comprennent telle ou telle chose ou qu’ils soient impliqués dans tel ou tel projet. Et là, on peut déployer, oui, Il y a des quiz sur les téléphones portables, et puis n’oublions pas le vrai contact, la réunion, le moment, le pot, la discussion, le dialogue sur le travail qui sont des moments qu’on a un petit peu oubliés et qui se sont amenuisés notamment avec les réunions hybrides ou full digital. Ça manque aux gens.

Et par rapport au télétravail, fatalement ça a bousculé les codes de la com interne. Est-ce que vous avez un avis sur le sujet ? Alors non pas “télétravail ou pas”, c’est pas ce que je vous demande, mais comment les gens ont dû se réinventer ? Comment les choses ont dû bouger ?

Ça a fait bouger beaucoup de choses le télétravail. Et ça continue. Aujourd’hui, ce que je constate, c’est que les com internes…

C’est un bâton dans la roue de la com interne, le Télétravail ou pas ?

C’est, à nouveau, un peu comme ce que vous disiez sur les gens qui se parlent à la machine à café, c’est une nouvelle réalité dont il faut tenir compte quand on veut viser l’efficacité de la com interne. On ne luttera pas contre, on ne l’empêchera pas. Il faut aller avec et l’accompagner. Alors, du coup, les com internes ont développé des webinaires ou bien des réunions toujours plus vidéo. Là encore, je pense qu’elles ont trouvé leur vrai rythme sur certains sujets et vis-à-vis de certaines cibles, mais qu’il ne faut pas en faire une généralité. Face au sujet du télétravail, il n’y a pas une solution, il y a forcément une multiplicité de solutions. Et ça veut dire qu’il faut revoir ces dispositifs et leur articulation. C’est certain qu’il y a un travail à faire là-dessus. Super.

J’avais une autre question. Oui, justement, le fait de mal communiquer ou en tout cas de ne pas être au clair sur sa position, sa com interne, c’est quoi les risques réels pour l’entreprise ?

En fait, ça me rappelle ce qu’on disait au début. Les risques. S’il y avait des gros risques, on va dire réglementaires ou financiers. D’ailleurs, il y a un cas où la com interne est un gros risque, c’est la com de crise. Et là, on met les moyens. Et le communicant interne est intégré dans les dispositifs de communication de crise.

Oui, parce que souvent, les crises externes touchent l’interne.

Il faut d’abord communiquer à l’interne, rassurer l’interne, apporter de l’info à l’interne et dire à l’interne, notamment qui est en relation client.

Là on met de la transparence. Pourquoi on la met plus à ce moment-là ?

Parce que cette transparence, elle est aussi demandée par l’externe. Et donc, heureusement, on essaie quand même de faire en sorte que l’interne soit informée avant l’externe. Après, oui, malheureusement, il n’y a pas un risque majeur à avoir une communication interne pas très bien adaptée. Il y a un risque.

Le turnover, des risques un peu standards.

C’est le désengagement, c’est-à-dire je suis présent, mais je ne suis pas là. Mais je ne peux pas dire que ce soit que à cause d’une mauvaise communication interne. C’est tout un ensemble. On revient au sujet de la culture d’une entreprise et des efforts qu’elle met à impliquer ses collaborateurs. Moi, un truc dont je suis certaine, par contre, c’est que les communications internes, de plus en plus, doivent se poser la question de deux choses. Leur rôle d’accompagnatrice, on n’osera pas dire coach, mais presque des managers, on en parlait tout à l’heure. Là, il faut vraiment qu’elles mettent les bouchées doubles. Et puis, l’autre sujet, c’est qu’elles aillent vers l’animation des dynamiques collectives, qu’elles aillent vers des choses où elles poussent les gens. Les gens ont besoin de sentir qu’ils ont la capacité d’agir dans l’entreprise, qu’ils ont la main sur ce qu’ils font. Donc plutôt que de fournir des kits clés en main, co-construisons-les avec les gens qui en sont la cible.

De la présence sur le terrain, globalement.

Voilà, et soyons présents sur le terrain, et connaissons les communautés de travail. Vraiment, c’est un tel bain de jouvence d’aller dans une usine ou sur un chantier. On revient, on a appris plein de choses, on découvre plein de choses.

Déjà, on comprend comment ça marche, comment ils apprennent l’infrastructure, on comprend tout.

Et puis, il ne faut pas oublier que ces gens-là, ils font le métier pour lequel l’entreprise a une valeur. Bien sûr. Parce que si le siège s’arrête de travailler quelques jours, bon, il y a un moment où ça va poser problème.

Si dans les lignes de production ou autre, il s’arrête, ce n’est plus la même chose.

Il est là, c’est le travail réel.

Et on avait vu, là, ça, dans votre webinaire, vous parliez d’îlot de confiance. C’est quoi ? L’entreprise doit être l’îlot de confiance, mais quel îlot de confiance pour les collaborateurs ?

Je me permets de citer, parce que c’est une citation de Pascal Demurger, voilà, j’ai pas de…

C’est pas vous qui l’avez inventé ?

Non, j’ai pas inventé et surtout je n’ai rien particulièrement à voir avec la MAIF, mais j’ai beaucoup aimé cette expression qu’il a utilisée il y a quelques années, d’îlot de confiance, qui était une responsabilité des dirigeants, de faire en sorte que l’entreprise, on est quand même dans un monde incertain. On ne va pas parler du VUCA aujourd’hui, mais là où on a tous l’impression d’être quand même un peu sur des sables mouvants, c’est quand même un truc de dingue que l’entreprise soit un des derniers endroits, parce que dans les familles, ça s’engueule aussi, et puis la Noël approche, ça va s’engueuler pas mal, mais c’est quand même le dernier endroit où on est capable d’avoir des projets communs, de se mettre d’accord ensemble sur des règles de fonctionnement, et de réussir des projets avec des gens qui viennent de partout, qui ont des opinions politiques personnelles, des façons de vivre tellement différentes.

Parce qu’on n’en parle pas aussi de ce genre de choses. Les choses un peu personnelles, elles sont moins mises en avant dans l’entreprise.

Profitons-en. Oui, c’est ça. C’est une richesse incroyable. Et donc, l’entreprise est un des derniers endroits où justement, on peut bâtir, on peut faire ensemble, on peut être fier de ce qu’on a fait avec cette confiance. Mais cet îlot de confiance, il faut le construire, il faut le bâtir, il faut le préserver.

Il faut le maintenir sur une ligne cohérente non ?

Il faut de la cohérence.

En fait, c’est la cohérence finalement qui va guider aussi la com interne, non ?

Complètement. La cohérence, c’est encore une fois, quelle histoire on raconte ? Dire quoi à qui ? J’aime prendre un exemple aussi, la com externe communique au client. Prenons une banque. Quand la direction informatique de la banque a changé l’interface de l’application mobile, ce n’est pas la direction informatique qui communique au client que l’application a changé. C’est la direction commerciale et elle a tout un plan de communication envers ses clients au bon moment. Mais en interne, ça ne pose pas de problème. Vous citiez tout à l’heure le mail de la direction informatique. Bon, évidemment, si c’est vraiment un truc, une urgence sur un site où un serveur est tombé, c’est normal que ce soit la direction informatique qui le fasse. Mais en fait, on ne considère pas aujourd’hui le collaborateur au même niveau. qu’on considère le client. Et non pas pour appliquer les mêmes choses, mais pour prendre en compte ses besoins de la même façon qu’on le fait avec le client.

Le traiter aussi bien que ce qu’on traite un client.

Exactement. On parle de symétrie des attentions, c’est là qu’elle se situe.

Est-ce que finalement, une des premières choses à faire dans une entreprise, c’est d’interdire les emails envoyés à tous les collaborateurs ? Est-ce que ce n’est pas le premier truc ? Ou de le réserver qu’à la com par exemple ?

Je ne sais pas. Vous êtes durs là, parce que quand même, il y a aussi les emails opérationnels, qui sont quand même essentiels au fonctionnement. Non, mais c’est peut-être… Alors pour revenir aussi à votre question sur comment doser, il y a quelque chose qui marche quand même plutôt bien quand elle est bien pensée, c’est la newsletter hebdo de l’intranet. Moi, je trouve que plutôt que de pousser un mail pour dire s’il y a ça qui se produit, à moins de rares cas où il faut que l’information arrive vraiment dans l’immédiat aux collaborateurs. Sinon, une newsletter du vendredi midi, bien ficelée, dans laquelle il y a un peu de choses pour comprendre, un peu de choses pour être content de lire, et un petit peu de choses pour agir avec un petit quiz, finalement, ça apporte de la valeur et ça calme, en fait. Comment dire ?

On l’attend, on finit par l’attendre.

Mais bien sûr. Et d’ailleurs, on peut constater dans les entreprises où ça marche bien, qu’on a des pics. de connexion à l’intranet ces jours-là. Par contre, ça nécessite une chose. C’est une grande régularité. Si c’est le vendredi midi, c’est le vendredi midi toutes les semaines de l’année. Sauf peut-être la semaine de Noël et celle du 15 août. Mais ça, c’est indispensable. C’est une question, encore une fois, de respect du travail. Les gens, tout simplement.

Parfois, on me dit ça. Et la newsletter, est-ce qu’il faut le faire ? Et à chaque fois, j’ai tendance à répondre que si vous ne la faites pas, on vous le reprochera. Même si elle n’est pas forcément lue à 100% et qu’on ne touche pas à 100% des gens. On a des gens qui disent “Pourquoi je ne reçois plus la newsletter le vendredi midi ?” Et vous avez raison, elle doit être régulière. Et justement, le fait de créer ces règles-là fait qu’on peut avoir des exceptions qui sont des informations clés qu’on doit pousser le mardi à 14h parce que c’est hyper important. En fait, toutes ces règles-là vont faire que les exceptions vont prendre de la valeur versus l’exception devient la règle et il y a des mails à n’importe quel moment de la journée. Finalement, je ne vais rien lire, même ce qui est important.

Et sur l’intranet, cette newsletter, elle peut ne pas concerner que les actus chaudes. C’est-à-dire qu’une newsletter, elle peut aussi permettre de s’habituer à une documentation nouvelle sur n’importe quel métier.

Même de la veille du secteur parfois, expliquer ce que font les concurrents pour faire monter en compétence les collaborateurs.

Ce qui nécessite de la gouvernance. Je fais partie de ceux qui pensent que la communication interne devrait être la seule pilote de l’ensemble, non pas des contenus et de leur mise à jour, mais de l’animation de tout ça pour que l’intranet ne devienne pas la foire à la documentation, à la bibliothèque des uns et des autres sans l’avoir pensé collaborateur. Et à partir de ce moment-là, la newsletter, elle peut aussi dire, tiens, dans votre espace documentation métier, là, vous avez une nouveauté, allez voir, et ça, ça facilite le travail. Et puis ça veut dire que moi, je suis collaborateur, je reçois ça, on ne se moque pas de moi. On s’intéresse à mes besoins.

Même des retours sur les anciens documents clés. Nous, on a tendance à conseiller ça à nos clients quand ils mettent un nouveau document sur leur intranet, de créer une actualité, non pas pour dire « Hello, voilà un nouveau document » parce que ça ne suffit pas, mais plutôt d’expliquer en quoi il est structurant, en quoi il apporte de la valeur, qui a travaillé dessus, quel temps ça a mis, en quoi c’est structurant, et en quoi ça peut changer le quotidien des collaborateurs. Et tout ça, c’est important. On a une vision, nous, chez Intranet Inside, c’est que globalement, un contenu créé sur l’intranet doit être en capacité de générer un second contenu qui soit soit un email, soit dans la newsletter, soit un document qui donne lieu à une actualité, soit un événement qui donne lieu à une actualité qui fait un feedback de l’événement, pour mettre en avant ce qui s’est passé, les photos, les choses qui ont été dites et qui sont importantes à retenir. Voilà, et je pense qu’une fois qu’on s’appuie sur l’outil pour animer sa comme interne, plutôt qu’on attend que l’outil anime ça comme interne, on a tout gagné.

Oui. Et même le meilleur intranet ne peut pas remplacer l’animation humaine, la gouvernance, le travail sur les contenus, le travail sur des plans de communication, raisonner plans de communication. Et quand on raisonne plan de com, on raisonne cible interne. J’y reviens. À qui on veut dire quoi sur ce sujet ? Pourquoi ? On a peut-être des cibles intermédiaires qu’il faut embarquer avec soi avant de faire l’article sur l’intranet, par exemple. Tout ça, c’est des choses qu’il faut vraiment travailler en amont.

Oui, je suis d’accord. Fabienne, ça fait 50 minutes qu’on discute, c’est passé assez vite. Est-ce qu’on a évoqué tous les sujets que vous vouliez évoquer aujourd’hui ou pas ?

Je crois qu’on en a évoqué un bon nombre. Pour moi, ce qui comptait, c’était le management et le rôle de la communication interne à l’égard du management. C’était la nécessité de se professionnaliser et de ne pas avoir peur de partager l’exercice de son métier pour avoir plus de gens dans l’entreprise qui portent la stratégie de communication interne. Et puis peut-être qu’on pourrait finir juste avec ce petit switch important que j’aime bien que certaines communications internes arrivent à faire, c’est de réaliser qu’elles ont changé de client et que leur client n’est plus le DG, mais que leur partenaire c’est le DG avec un client commun qui est le collaborateur. Quand elles arrivent à ça.

Je trouve que c’est une bien belle conclusion. Merci beaucoup Fabienne. On peut faire un petit moment autopromo si vous voulez parler de votre agence, que les gens puissent vous retrouver ou vous contacter. Là, vous avez le micro ouvert.

Merci beaucoup. Donc, ma société s’appelle BAÏRLAA, B-A-ï-R-L-A-A. Vous pouvez la retrouver sur Internet www.bairlaa.com. Il faudra enlever le tréma pour la trouver, évidemment. Je viens de sortir effectivement cette aide, cet accompagnement des communications internes sur le C.I.SCORE©. Tout récemment, j’ai posé un onglet nouveau dans mon site internet pour le présenter. J’y crois beaucoup. Je crois à la performance de la com interne. Je crois que c’est vraiment possible de faire en sorte que ce métier, enfin, s’assoit à la table des décisions stratégiques des entreprises. Et voilà, c’est ma passion et c’est pourquoi je me lève le matin. C’était ça mon autopromo.

Merci beaucoup, merci à vous j’espère que les gens qui ont écouté cette émission ont pris autant de plaisir que nous on a pris à la faire.

C’était très agréable merci pour vos questions très pertinentes.

À bientôt Fabienne.